Nâng cấp hệ thống quản trị – ” Tiến hóa” chứ không “Đại phẫu”

Các doanh nghiệp đều loay hoay đi tìm mô hình quản trị mới trong quá trình tìm kiếm con đường phát triển. Tuy nhiên, đường tới đích là một quá trình tích lũy và thay đổi lâu dài, chứ không phải sự bùng nổ nhất thời.

Theo ông Đỗ Hòa, Giám đốc Công ty IME Việt Nam, khi còn hoạt động với quy mô nhỏ, cách điều hành, quản lý đều do yêu cầu công việc mà thành, lúc đó người chủ doanh nghiệp (DN) sẽ quản trị công ty theo sự “thuận tiện”.

Nghĩa là điều hành theo quyết định riêng của chủ DN, dựa trên con người, lấy sự tin tưởng vào người này, người kia để định ra công việc, tiền bạc và chủ yếu là giao cho người thân tín nắm giữ. Lợi thế của mô hình gia đình trị này là linh động, dễ dàng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Tuy nhiên, khi sản lượng tăng, đơn hàng nhiều, doanh thu phát triển, nhân lực đông hơn, thị trường mở rộng… thì lợi thế này lại trở thành rào cản lớn. Việc mạnh ai nấy làm sẽ dẫn đến ùn tắc công việc, nhất là môi trường làm việc thiếu minh bạch do không có công cụ kiểm soát, thông tin bị hạn chế, nhân viên thiếu năng động vì chỉ làm theo mệnh lệnh.

Bên cạnh đó, xung đột lợi ích giữa nhân viên và bà con, anh em chủ DN sẽ dễ dẫn đến hình thành phe nhóm, mất đoàn kết nội bộ. Một chủ DN cho biết, mô hình quản trị kiểu gia đình không sai, nhưng khi chiếc áo DN đã quá chật, không còn phù hợp với cách quản trị cũ thì cần phải mặc một chiếc áo mới: quản trị hiện đại.

Theo phân tích của ông Đỗ Hòa, hệ thống quản trị hiện đại được thiết kế với mục đích chịu tải nặng, đủ khả năng gồng gánh hoạt động đa ngành nghề, phức tạp, có thể quản lý nhiều địa bàn hoạt động, duy trì sự ổn định, quản lý được nhiều nhân lực.

Tuy nhiên, để qua được bờ của quản trị hiện đại, đồng nghĩa với việc nâng cấp DN, con đường ấy không hề đơn giản. Không ít DN rơi vào tình trạng lúng túng, không biết “đi” bằng cách nào.

Có DN đã đi đến nửa đường vẫn chưa hết những gian truân, tổn thất. DQ Corp. có thể là một ví dụ. Ông Đoàn Đình Quốc, Chủ tịch HĐQT kiêm CEO DQ Corp., chia sẻ:

“Bước ngoặt thay đổi lớn nhất của DQ Corp. là từ 1/1/2008, khi chúng tôi chuyển từ công ty TNHH sang công ty cổ phần. Đây không chỉ là bước tăng quy mô, mà còn là tăng chất lượng và thay đổi về chiến lược. Sau hơn 10 năm hình thành, định hình vai trò là nhà sản xuất kiếng, chúng tôi nhận thấy, muốn phát triển nhanh, mạnh, bền vững thì cần thay đổi về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của DN để thích hợp với hiện tại và tương lai.

Hơn nữa, muốn thoát khỏi quy mô gia đình và tránh đồng nhất vai trò cá nhân với thương hiệu của công ty, chúng tôi quyết định đổi thương hiệu từ Kiếng Đình Quốc sang DQ Corp. và thay đổi toàn bộ hệ thống nhận diện. Đồng thời, sản phẩm không đơn thuần là kiếng, mà còn là giải pháp không gian dựa trên chất liệu kiếng…”.

Song, theo ông Quốc, buổi đầu thay đổi mô hình quản trị, DQ Corp. gặp rất nhiều khó khăn. Đầu tiên là phải xác định được mô hình nào để theo. Thứ hai là áp dụng thế nào để công ty không bị xáo trộn, gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Thứ ba là làm sao để thay đổi nhận thức và hành động của tập thể. “Bản thân tôi cũng phải nhiều lần vất vả và đau đớn để thay đổi chính mình và gia đình mình”, ông Quốc tiết lộ.

Ông Nguyễn Văn Đạt, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Phát Đạt, cũng cho biết: “Khi nâng cấp Phát Đạt thành một công ty hoạt động chuyên nghiệp hơn, tôi cũng gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí phải chịu mất tình cảm với người thân, ruột thịt, phải dằn vặt suốt 2, 3 tháng trời mới quyết định đưa công ty ra khỏi gia đình”.

Theo ông Đạt, trong quá trình đổi mới DN, quyết định về con người là khó khăn nhất. Vì vậy, khi có một đội ngũ nhân viên giỏi, đã qua chọn lọc, thì cách quản trị nhân sự để họ tận tụy với công việc, gắn bó lâu dài với công ty cũng là vấn đề không kém quan trọng.

Đồng tình với quan điểm coi trọng yếu tố nguồn lực nhân sự, ông Cô Gia Thọ, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Thiên Long, nói: “Muốn có nhân sự giỏi, nhất là các CEO, thì chủ DN phải là người trải lòng trước, cho nhân viên trước, mình nhận sau. Tuy nhiên, CEO không phải chiếc đũa thần để cải tổ ngay được DN, mà phải cho họ thời gian. Song, quan trọng nhất là CEO đó phải thu phục được nhân tâm, sau đó mới cải cách, nâng cấp DN”.

Cũng như ông Thọ, đa số chủ DN đều đồng ý rằng, muốn thay đổi mô hình quản trị thì trước hết phải thay đổi từ tư duy của người chủ DN, chứ không phải cần tiền nhiều hay ít. Nếu ông chủ không thay đổi thì dù có mời 100 CEO hay chuyên viên tư vấn cũng thất bại. Cần phải xác định thay đổi mô hình quản trị hiện đại là một cuộc “tiến hóa”, cần phải áp dụng từ từ, có liều lượng, chứ không phải là cuộc cách mạng, cuộc “đại phẫu” như một số DN thường quan niệm.