Những sai lầm cần tránh thời kì bất ổn

Phá sản, tịch biên tài sản, chỉ số Dow Jones lên xuống theo hình sin. Cuộc khủng hoảng tín dụng và gói cứu trợ trị giá 700 tỷ USD. Có vẻ như các dòng tít trên báo đang phản ánh tình hình hiện tại với mức độ nghiêm trọng tăng dần. Người ta bắt đầu đoán già đoán non rằng không biết khi nào và ở đâu là điểm kết thúc của nền kinh tế thế giới. Nhưng theo tư vấn của các chuyên gia thuộc tạp chí Harvard Management Update thì ngay lúc này đây, không có lời khuyên nào là chắc chắn về việc các công ty nên làm, hay chính xác hơn là không nên làm những gì. Chúng tôi đã chắc lọc ý tưởng của họ thành năm sai lầm cần tránh trong thời kỳ vô cùng bất ổn như hiện nay. Và với từng sai lầm, chúng tôi hy vọng sẽ có thể cung cấp cho bạn đọc lời khuyên giúp bạn định vị lại công ty của mình để đạt được lợi nhuận ổn định hơn trong năm tới.

Nancy Kimelman, kinh tế gia trưởng của công ty SEI Investments, một công ty quản lý tài sản có trụ sở ở Oaks, Pennsylvania nhận xét: “Nhà đầu tư nào cũng muốn nhận được những con số khả quan cho mỗi quý nhưng không đến mức làm tổn hại đến sức khỏe lâu dài của công ty. Với bất kỳ quyết định nào bạn đưa ra mà các nhà đầu tư có thể nhận thấy được – dù là quyết định về thuê mướn nhân công, tỉ lệ hàng tồn kho hay vay thêm nợ – thì bạn phải chấp nhận rằng mọi hành động của mình đều nằm trong tiên liệu của họ.” 

Hiển nhiên là bạn không muốn tăng nhân công, hàng tồn kho hay các khoản nợ nếu thấy không cần thiết. Tuy nhiên, quyết định tệ hại nhất mà bạn có thể đưa ra chính là không thực hiện những gì lẽ ra bạn nên làm do chịu chi phối bởi tình hình đầu tư hiện tại. Đừng chùn bước trước những quyết định đi ngược với quan điểm của các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích trong ngắn hạn nhưng cần chắc chắn rằng bạn có thể chứng minh được giá trị của những quyết định ấy. Đó là điều mà các giám đốc được trả lương để làm: đưa ra lựa chọn có thể vừa đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty vừa cải thiện vị thế của công ty trong quá trình cạnh tranh. 

Kimelman tiếp lời: “Đây là lúc để quay trở lại với những yếu tố nền tảng. Những công ty nào không chỉ tập trung cho quý tiếp theo sẽ thành công.” 

Theo Brian Wesbur – kinh tế gia trưởng của công ty First Trust Advisors L.P có trụ sở tại Lisle, Illinois – tư tưởng lỗi thời mà cho rằng một cuộc suy thoái nhẹ sẽ dẫn đến một sự phục hồi nhẹ là hoàn toàn sai lầm. Ở bất kỳ thời điểm nào, nền kinh tế đều có một xu hướng dài hạn tiềm ẩn và một xu hướng ngắn hạn. 

Ông nói: “Những gì chúng ta đối mặt trong các cuộc suy thoái trước đây [như năm 2001 chẳng hạn] chính là chu kỳ đi xuống trong xu hướng tăng trưởng cao độ.” Trong nhiều trường hợp, “một sự đi xuống mang tính chu kỳ không hẳn là xấu trong khi sự tăng trưởng mang tính chu kỳ lại có sức mạnh của một quả tên lửa. Vì thế, tôi nghĩ rằng người điều hành doanh nghiệp nào đánh giá thấp quá trình phục hồi đã phạm sai lầm, và những người dám mạo hiểm hơn trong hiện tại sẽ được tưởng thưởng xứng đáng trong tương lai.” 

Còn Charlie Tragesser – Chủ tịch, kiêm CEO của công ty Polar Systems, nhà cung cấp mạng thương mại cho từng địa phương và trên diện rộng có trụ sở tại Portland, Orleans – thì bình luận như sau: “Đó là một quan sát hết sức sắc sảo.” Nhiều công ty quá thận trọng không dám mở rộng cho đến khi họ thấy “những dấu hiệu thuyết phục rằng cục diện đang xoay chuyển theo chiều hướng tốt hơn. Thái độ đó sẽ khiến bạn tụt hậu lại phía sau.” 

Hai cách để nắm bắt sáng kiến trong suốt quá trình phục hồi chính là quờ quạng thu hút thêm nhân viên mới và khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Theo lời ông Jeanie Daniel Duck – đại cổ đông đồng thời là giám đốc điều hành của Boston Consulting Group và tác giả quyển sách The Changing Monster (Crown Business, 2001) – sau suy thoái, “công ty hoạt động hiệu quả nhất sẽ có lối tư duy tương tự một bệnh nhân vừa qua khỏi cơn nguy kịch: ‘Hiện tại tôi biết là tôi sẽ sống nhưng tôi lo lắng về chất lượng cuộc sống sau này.” 

Điều đó có nghĩa là bạn phải quan tâm đến những nhân viên giỏi nhất của mình đồng thời phải hướng tầm mắt ra bên ngoài. Albert D. Bates, sáng lập viên của Profit Planning Group ( Boulder, Colorado ) nhận xét: Về phía các đối thủ cạnh tranh của bạn, họ có thể “vẫn âm thầm bị tổn thương. Đây là một thời điểm tuyệt vời để giành lấy thị phần và chộp mất khách hàng của đối thủ.” Đừng quá ngại ngùng mà không dám phát động cuộc tấn công khi mà “một số cơ hội đã quá rõ ràng đang hiện hữu.” 

Duck khuyên rằng hãy tìm kiếm sự tăng trưởng và các thương vụ mua lại có thể mở rộng và củng cố năng lực trọng tâm của doanh nghiệp bạn. “Khi thoát khỏi suy thoái, theo lẽ tự nhiên, bạn sẽ tự hỏi: ‘Chúng ta cần làm gì để không bị thiệt hại nặng nề như vậy trong lần sau?’ Xác định được đâu là ngành nghề kinh doanh “miễn nhiễm” trước suy thoái – những lĩnh vực vẫn tiếp tục tăng trưởng mạnh dù nền kinh tế có suy yếu – chính là giấc mơ và mục tiêu đáng để mọi doanh nghiệp theo đuổi, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng khả thi. Ngược lại, biết đâu là điểm mạnh của công ty bạn, và thậm chí còn quan trọng hơn là biết làm cách nào để nâng cao năng lực trọng tâm và xây dựng khả năng thích ứng linh hoạt chính là các mục tiêu có thể đạt được.” 

Một công ty mà phụ thuộc quá nhiều vào sản phẩm của mình nên cân nhắc mở rộng sang những lĩnh vực liên quan. “Chẳng hạn như một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp có thể giúp khách hàng của mình nâng cao hiệu quả hoạt động qua các dịch vụ hỗ trợ bảo trì, giám sát từ xa hay outsource toàn bộ hoạt động.” Đây chính là lời khuyên của hai phó giám đốc công ty Mercer Management Consulting là Adrian J. Slywotzky và Richard Wise trong bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review với nhan đề “The Growth Crisis – and How to Escape It.” (Khủng Hoảng Tăng Trưởng – Và Làm Thế Nào Thoát Khỏi Nó.) “Cung cấp dịch vụ bảo hiểm hay bảo đảm đầu ra là hai giải pháp có thể giúp khách hàng của bạn hạn chế được rủi ro. Hầu như ngành công nghiệp nào cũng tiềm ẩn rất nhiều cơ hội để các công ty vươn ra ngoài tầm ảnh hưởng của chính sản phẩm của mình và nắm bắt nhu cầu của thế hệ khách hàng tương lai.” 

Slywotzky và Wise viết: “Nhà cung cấp linh kiện ô tô Johnson Controls đã nắm bắt những cơ hội này khi chuyển từ chức năng sản xuất linh kiện chất lượng cao đơn thuần sang đón đầu các nhu cầu đặt hàng cao cấp khác của những công ty sản xuất ô tô. Ngày nay, Johnson không chỉ có được doanh thu cao hơn cho mỗi chiếc xe được sản xuất mà công ty còn gặt hái được lợi nhuận lớn hơn bởi những giá trị mà nó cung cấp bao gồm thiết kế chuyên biệt, nghiên cứu khách hàng, thử sản phẩm và quản lý cung ứng.” 

Charlie Tragesser đã chuyển Polar Systems từ một công ty định hướng vào sản phẩm thành một công ty định hướng vào dịch vụ kể từ thời điểm ông mua lại nó vào năm 1993. Trước đây, chỉ có 5% doanh thu công ty đến từ dịch vụ còn hiện tại, doanh thu từ dịch vụ đang thống trị. Sự chuyển biến này không chỉ giúp công ty bù đắp lại mức lợi nhuận đang sụt giảm đều đặn trong những năm trước đó mà Tragesser còn tin rằng một nguồn lợi chắc chắn có được trong dài hạn có thể “tạo nên sự khác biệt của công ty trong tâm trí khách hàng. Chuyên môn của chúng tôi, năng lực của chúng tôi và thậm chí là cá tính của chính những con người trong công ty chúng tôi có thể gia tăng giá trị cho khách hàng và khiến họ cảm thấy không thể tìm được tất cả những điều nói trên ở nơi nào khác ngoài chúng tôi. Khách hàng sẽ ít quan tâm hơn đến những đối thủ cạnh tranh khác vốn không có gì ngoài sản phẩm được định giá rất rẻ. Chất lượng dịch vụ sẽ giúp bạn dễ dàng tạo nên sự khác biệt cho công ty hơn so với chất lượng sản phẩm.” 

Hãy quan tâm đến những khách hàng đã ở cùng bạn trong cơn khủng hoảng này. Có rất nhiều khả năng chính họ cũng là những khách hàng tốt nhất mà bạn sẽ có trong thời hưng thịnh. Khách hàng có được nhờ vào các chiến dịch khuyến mãi đặc biệt thường không trung thành, họ có thể là người đầu tiên rời bỏ bạn khi đối thủ cạnh tranh tung ra một đợt khuyến mãi phản công hấp dẫn hơn. Tốt hơn hết, bạn nên hướng nỗ lực của mình cho việc thu hút càng nhiều khách hàng trong lĩnh vực mà công ty hiện đang hoạt động. 

Mercer Slywotzky nói: “Trong thời kỳ bất ổn, những khách hàng tốt nhất của một công ty thậm chí còn mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với lúc hưng thịnh. Việc bạn có thể nhìn thế giới này qua con mắt của họ hay không là rất quan trọng, nhất là trong tình hình hiện tại. Làm cách nào và ở công đoạn nào công nghệ số có thể khiến hoạt động của họ thuận tiện hơn, nhanh chóng hơn, chính xác hơn và ít tốn kém hơn? Các quy trình kinh doanh nào có thể liên kết với những khách hàng trung thành nhất để có được dịch vụ tự cung tự cấp thuận liện hơn?” 

Những câu hỏi trên đều hướng tới vai trò của việc xây dựng quan hệ với khách hàng, điều mà nhiều công ty lãng quên trong thời đại bùng nổ Internet như hiện nay. Peter Keen, chuyên gia tư vấn công nghệ, nhận xét rằng vụ sụp đổ của các công ty dot-com đóng vai trò là lời cảnh tỉnh cho bất kỳ công ty nào, dù là theo chính sách kinh tế mới hay chính sách kinh tế cũ, rằng: “Bạn không thể tồn tại nếu chỉ dựa vào các giao dịch. Những gì cần phải có chính là mối quan hệ với khách hàng.” Ngày nay, theo Keen – chủ tịch của Keen Innovations (Fairfax Station, Virginia) và tác giả quyển The Freedom Economy (McGraw-Hill, 2001) – để đạt được điều đó cần phải có những đặc điểm của thời đại Internet và tiền-Internet. “Hãy hành động nhanh. Tìm kiếm một thị trường ngách cho riêng mình. Mang đến giá trị to lớn. Và động viên nhân viên bạn tạo dựng quan hệ.” Điều này sẽ không thể thực hiện nếu nhân viên bạn được thưởng do hoàn thành những chỉ tiêu ngắn hạn, một cách khích lệ tốt nhất cho những thương vụ rẻ tiền nhất. 

Còn theo nhận xét của Chuck Martin – chủ tịch và CEO của NFI Research (North Hampton, New Hampshire) và tác giả quyển sách Managing for the Short Term (Doubleday, 2002) – thì mọi nỗ lực đều tập trung cho hoạt động tìm kiếm giao dịch mới với khách hàng mới trong khi khách hàng hiện tại gần như bị lãng quên. 

Nguyên nhân vì sao ư? “Tỉ lệ khách hàng mới là tiêu chuẩn truyền thống và được công nhận rộng rãi để đánh giá mức độ tăng trưởng của một công ty. Nó dễ tính toán và dễ hiểu.” Đặc biệt, những công ty trong khu vực công không thể cưỡng lại áp lực gia tăng số lượng khách hàng mới. 

Kinh tế gia Wesbury nói: “Thái độ quyết định tất cả.” Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không kỳ vọng vào một quá trình phục hồi mạnh mẽ thì “nỗi sợ của họ sẽ trở thành tự thỏa mãn.” 

Bates, sáng lập viên của Profit Planning Group, nhận xét: “Lúc nào cũng cần giữ một thái độ tích cực trong thời kỳ khủng hoảng, nhất là khi mọi thứ khác đều tiêu cực. Thái độ của bạn sẽ hiển thị rành rành trước khách hàng và nhà cung cấp. Vì thế, bạn có thể giúp công ty mình rất nhiều chỉ bằng cách mỉm cười, nói cảm ơn, trả lời cuộc gọi nhanh chóng và cung cấp giải pháp cho những khó khăn.” 

Bates tiếp tục: Nhưng khi quá trình khôi phục bắt đầu, các vị giám đốc thường “lạc quan thái quá”. “Chúng ta dễ dàng bỏ qua những hoạt động mà nhờ nó chúng ta mới có thể phục hồi, như quản lý sát sao các khoản chi chẳng hạn. Tôi nghĩ đây là bản chất của mỗi con người, lúc nào bạn cũng có thể bắt gặp những thứ đại loại thế.” 

Stan Liebowitz – giáo sư môn kinh tế quản lý tại Đại học Texas ở Dallas và tác giả quyển sách Re-thinking the Network Economy (Amacom, 2002) bày tỏ sự đồng tình: “Người ta thường lạc quan trong những lúc hưng thịnh, rồi sau đó trở nên quá lạc quan. Tôi hoài nghi rằng trong tình huống này, các yếu tố về tâm lý có tác dụng mạnh hơn các yếu tố về kinh tế. Chúng ta bắt đầu phá vỡ tiêu chuẩn của chính mình về độ đáng tin cậy và hoạt động đầu tư. Tôi không chắc là có công nghệ nào có thể thay đổi được xu hướng này.”

Nancy Kimelman nói: “Với các nhà đầu tư, vấn đề duy nhất mà họ bận tâm là: ‘Anh có lừa tôi không?’”. Cho đến khi nhà đầu tư khôi phục niềm tin vào chính sách quản lý và các báo cáo của doanh nghiệp thì quá trình phục hồi hoàn toàn mới thôi thách thức khả năng của chúng ta – một viễn cảnh trong tầm mắt, nhưng ở rất xa.