Quản trị và những mâu thuẫn bên trong – P2

Một trong những thay đổi trong hệ thống tư duy mà những nhà quản trị ở cấp độ toàn cầu cần nắm bắt được đó là việc nhận thức môi trường kinh doanh toàn cầu, thay vì phải đối mặt giải quyết các vấn đề, họ sẽ ngày càng nhiều phải đối mặt với những nghịch lý mà ở đó khái niệm giải quyết không thể áp dụng, môi trường kinh doanh yêu cầu họ phải quản trị những nghịch lý đó. Đây rõ ràng là một bài học không đơn giản.

Hầu hết chúng ta đều có niềm tin rằng khi chúng ta giải quyết được một vấn đề nào đó, thì cũng có nghĩa là chúng ta đang làm việc rất hiệu quả. Trong công việc hàng ngày, chúng ta tìm kiếm những vấn đề mà chúng ta có nghĩa vụ, trách nhiệm phải giải quyết, sửa chữa. Khi những người quản lý của chúng ta thực hiện công việc đánh giá xem liệu chúng ta có đang thực sự chủ động với một vấn đề nào đó không, thì cái họ thực sự cần là tìm hiểu xem ta có khả năng đảm bảo vấn đề mà ta đang xử lý sẽ không gây ra những bất ngờ không mong muốn (tiêu cực). Theo cách tư duy quản trị truyền thống, ta kỳ vọng những nhà quản lý sẽ thiết lập được một bộ máy vận hành hiệu quả, từ bước xác định đến bước giải quyết những vấn đề có thể đe dọa hiệu quả, khả năng sinh lời hay à phản ứng của khách hàng.

Tôi bắt đầu có những ý niệm đầu tiên về những nghịch lý này vào đầu những năm 1990 khi tôi đang phỏng vấn một nhà quản lý vừa trở về nước sau nhiệm kỳ công tác ở HongKong. Khi kể về những ngày đầu tiên ở HongKong của mình, người quản lý ấy nói rằng ông ta thấy những phương pháp quản lý mà ông vẫn áp dụng ở nước Mỹ này không hề có hiệu quả ở đó. Khi ở Mỹ, vào các buổi tối ông thường liệt kê những công việc mà ông cần phải hoàn thành trong ngày hôm sau. Đó thường là danh sách những vấn đề cần phải giải quyết – những vấn đề mà ông tin rằng ông sẽ phải hoàn thành xuất sắc để thực sự là người có trách nhiệm với công việc.

Tuy nhiên, khi ở HongKong, ông nhận ra rằng có những vấn đề ở trên mặt giấy tối hôm nay và có thể tiếp tục có mặt ở những buổi tối tiếp sau nữa. Dường như không có cách nào có thể giải quyết dứt điểm một vấn đề cụ thể. Ở vào hoàn cảnh đó, ông dường như cảm thấy mình trở thành kẻ thua cuộc, thất vọng và bắt đầu đặt câu hỏi tại sao mình lại nhận nhiệm kỳ công tác này. Trong lúc đang chìm trong những băn khoăn không thể giải thích, ông tìm đến một người giám sát công việc để hỏi ý kiến về tình trạng này. Người giám sát đó trả lời ông một cách phẩn khởi, “Chào mừng ông đến với thế giới của những nghịch lý! Vấn đề của ông là ở chỗ ông đang cố gắng giải quyết một nghịch lý chứ không phải là một vấn đề. Ông cần hiểu rằng những nghịch lý thì không thể giải quyết, ông nên quản trị chúng. Chỉ những vấn đề thật sự mới có thể giải quyết được thôi!”

Không thực sự chắc chắn về mức độ chính xác của những góp ý đó, ông quay trở về và xem lại những vấn đề mà ngày nào cũng xuất hiện trên danh sách việc cần giải quyết của mình. Ông nhận thấy rất nhiều trong số đó – như quảng bá thương hiệu toàn cầu đối lập với nhu cầu thị trường khu vực và hoạt động phát triển sản phẩm trên quy mô quốc tế đối lập với những đặc tính văn hóa vùng – là những vấn đề mà ông sẽ không bao giờ có thể giải quyết. Khi bắt đầu coi chúng là “những nghịch lý cần phải quản trị” thay vì “những vấn đề cần giải quyết”, ông có được cách nhìn nhận và thái độ khác với công việc của mình, tìm ra được xách để xử lý với công việc của mình.

Trong thập niên cuối của thế kỷ 20, nhiều nhà quản lý đã học được cách phân biệt giữa những “nghịch lý” và những “vấn đề”, nhận thức đó là cách để họ có thể duy trì được sự tỉnh táo của bản thân khi phải gánh trách nhiệm vận hành những tổ chức có phạm vi toàn cầu. Trên thực tế, quản trị nghịch lý là một trong bốn đặc trưng của cái mà tôi gọi tên là “hệ thống tư duy toàn cầu” [nguyên văn – global mindset]

Hình vẽ cho thấy hệ thống tư duy toàn cầu – mindset – bao gồm hai nhánh. Nhánh đầu tiên là Thông minh Trí óc (nguyên văn intellectual intelligence) thể hiện qua hai năng lực là nhạy bén kinh doanh và quản trị nghịch lý. Hai kĩ năng này hình thành những nền tảng cho một nhà quản trị ở cấp độ toàn cầu.

Nhạy bén kinh doanh toàn cầu được coi như một điều kiện tiên quyết cho thành công của bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Điều kiện này bao gồm khả năng hiểu và nắm bắt tình hình ngành, hoạt động kinh doanh và vai trò trách nhiệm của từng bộ phận. Để đạt được điều này, nhà quản lý cần có kiến thức và chuyên môn phân tích, hiểu biết sâu sắc mang tính chiến lược về xu thế ngành và khả năng biến động của những xu thế đó, và khả năng nhận thức, xử lý đưa thông tin ở quy mô toàn cầu tích hợp và tập trung vào chiến lược doanh nghiệp. Khái niệm thông minh trí óc ở đây được dùng đúng với nghĩa đen. Khó có thể tìm được một nhà quản lý ở cấp độ toàn cầu nào mà trí thông minh của họ có thể bị đánh giá thấp. Quản trị hoạt động kinh doanh ở cấp độ đa quốc gia với đặc tính vô cùng phức tạp của nó đặt ra yêu cầu với người được lựa chọn phải có một năng lực thông minh trí óc nhất định.

Chúng ta sẽ phân tích về quản trị nghịch lý trong phần tiếp theo và tiến hành phân tích trước hai đặc trưng còn lại của một nhà quản lý quy mô toàn cầu hiệu quả. Hai đặc trưng còn lại không liên quan đến trí thông minh vật lý mà tới một khái niệm khác – trí thông minh cảm xúc.

Đặc trưng thứ nhất là tự tổ chức (hay tự quản trị – self-management). Đây là năng lực tự quản trị những hành động và cảm xúc của mỗi cá nhân trong một thế giới đang bị đảo lộn của hoạt động quản trị trước những mối quan hệ và những điều chỉnh trên phạm vi toàn cầu và hòa nhập nhiều nền văn hóa.

Đặc trưng thứ hai – nhạy cảm văn hóa – là khả năng hiểu bản thân mình trong mối quan hệ với nền cơ sở văn hóa xung quanh. Có bao nhiêu nhà quản lý hiểu được phong cách quản lý của họ đang chịu những tác động gì từ những giả định và giá trị văn hóa của đất nước nơi họ đang sinh sống? Và có bao nhiêu người hiểu được ý nghĩa của việc tạo ra động lực làm việc cho một người xuất phát từ một nền văn hóa khác? Nhạy cảm văn hóa toàn cầu bao gồm khả năng tự nhận thức về văn hóa, hiểu các nền văn hóa khác, quản trị mức độ hiệu quả trong hòa nhập văn hóa và thành công trong việc điều chỉnh thích ứng hoạt động kinh doanh trong môi trường kinh toàn cầu. Thử thách lớn nhất trong mảng vấn đề này là nghịch lý cơ bản phát sinh giữa văn hóa quốc gia/vùng và những giá trị đạo đức, những ưu tiên ở quy mô kinh doanh toàn cầu.

Bốn giá trị mô tả ở trên – nhạy cảm kinh doanh, quản trị nghịch lý, nhạy cảm văn hóa và tự quản trị – được coi là bốn cột trụ của hệ thống tư duy toàn cầu. Bên cạnh ý nghĩa là một trong bốn cột trụ của hệ thống tư duy toàn cầu, quản trị nghịch lý còn có vai trò là cột trụ của ba đặc trưng còn lại. Đặc trưng này có thể áp dụng được cho các vấn đề về thông minh trí óc và các vấn đề về thông minh cảm xúc. Hầu hết tất cả những nhà quản trị đều quen thuộc với khái niệm cân bằng giữa “hoàn thành dứt điểm công việc” với “xây dựng những mối quan hệ cần thiềt.” Nếu như ở Mỹ, điều này được coi là năng lực rất quan trọng của nhà lãnh đạo, thì ở những xã hội nơi “những mối quan hệ có vai trò lớn” như các nước Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông và Latin, điều này càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Ở những quốc gia này. Trí thông minh cảm xúc (với thước đo khoa học là EQ) đôi khi quan trọng hơn cả năng lực tư duy trí não (thước đo IQ). Vậy làm sao để có thể quản trị được những nghịch lý toàn cầu này trong công việc hàng ngày của chúng ta.