Nếu bạn vừa được thăng chức lên vị trí trưởng nhóm hay trưởng bộ phận. Chúc mừng nhưng không ít thử thách ở vị trí lãnh đạo cấp trung đang chờ bạn. Khó khăn đầu tiên là làm sao để đội ngủ của mình hoạt động hiệu quả?
Ngoài việc biết được chiến lược cấu trúc, hệ thống và kỹ năng bạn cũng cần phân tích để nắm bắt được cơ cấu của công ty và đánh giá sự liên kết giữa các nhân tố quan trọng. Trong vài tháng đầu bạn chỉ có thể tiến hành những xác định sơ bộ về công ty và bắt đầu bằng những vấn đề liên quan đến sự liên kết.
Trong 90 ngày đầu tiên, hãy đặt kế hoạch củng cố nhóm làm việc và tìm cách cải thiện những lĩnh vực cần thiết.
Thiết kế lại cơ cấu tổ chức của công ty
Hãy suy nghĩ đến việc bạn sẽ là kiến trúc sư của nhóm hay đơn vị làm việc của mình. Nó có vẻ như là một vai trò quen thuộc với bạn nhưng có lẽ không phải vậy. Rất ít nhà quản lý được đào tạo một cách hệ thống về cách xây dựng tổ chức. Vì thông thường, một nhà quản lý mới không có nhiều quyền hành đối với việc tái thiết bộ máy của công ty, họ được biết rất ít về điều này.
Những nhân viên cấp thấp vẫn thường hay phàn nàn về những bất cập trong công ty và luôn hỏi tại sao những “tên ngốc” trên kia cứ để tình trạng này tiếp diễn. Khi bạn đã lên đến cấp lãnh đạo bậc trung thì bạn đang trên đường trở thành một trong những tên ngốc đó. Bạn sẽ được học một số cách đánh giá và tái thiết lại tổ chức.
Để trang bị cho nhóm làm việc của mình cùng hoàn thành các mục tiêu, có năm nhân tố trong cấu trúc của công ty cần hoạt động nhịp nhàng với nhau đó là:
Chiến lược: Là cách thức chính mà công ty dùng để đạt được mục tiêu.
Cấu trúc: Làm thế nào có thể nhóm các nhân viên lại thành đơn vị nhỏ và giúp họ phối hợp công việc với nhau.
Các hệ thống: Các quy trình để tạo thêm giá trị.
Các kỹ năng: Khả năng của những nhóm làm việc khác nhau trong tổ chức.
Văn hóa: Những giá trị, quan niệm hình thành nên cách ứng xử trong công ty.
Xác định những bất cập
Các tổ chức có thể mất tính liên kết theo rất nhiều cách. Một mục tiêu quan trọng trong suốt 90 ngày đầu của bạn là phải xác định được những gì thiếu liên kết và có kế hoạch điều chỉnh lại chúng. Dưới đây là một số loại:
Thiếu liên kết giữa chiến lược và các kỹ năng. Ví dụ bạn đang lãnh đạo một nhóm nghiên cứu và phát triển, mục tiêu bạn đặt ra là phải tăng số lượng ý kiến về sản phẩm mới của nhóm. Nếu nhóm của bạn không hiểu được những công nghệ mới nhất và những công cụ giúp việc thử nghiệm tiến hành nhanh chóng thì các kỹ năng nhóm của bạn không đủ để theo chiến lược.
Thiếu liên kết giữa hệ thống và chiến lược. Hãy hình dung bạn là trưởng nhóm marketing với chiến lược là tập trung vào những phân đoạn khách hàng mới. Nếu nhóm của bạn không đề ra các cách để thu thập và phân tích thông tin hiệu quả thì nhóm không hoàn thành chiến lược đề ra.
Thiếu liên kết giữa cấu trúc và hệ thống. Giả sử bạn quản lý một nhóm phát triển sản phẩm, các thành viên được phân làm theo dây chuyền sản phẩm. Cấu trúc này giúp các nhân viên có trình độ chuyên môn tập trung vào những sản phẩm riêng biệt, nhưng nó cũng có mặt hạn chế- nhóm sẽ không có hệ thống để bù vào những vị trí chồng chéo ở các đội khác.
Tránh một số bẫy hay gặp
Rất nhiều nhà quản lý dựa vào những cách đơn giản để giải quyết sự thiếu liên kết phức tạp. Hãy tỉnh táo với những cạm bẫy hay gặp sau:
Làm theo cách của mình mà không để ý đến bản chất của vấn đề. Khăng khăng thay đổi cấu trúc mà không biết rằng việc thay đổi đó có giải quyết tận gốc nguyên nhân của các vấn đề hay không.
Tạo ra những cấu trúc quá phức tạp. Đây cũng là cái bẫy tương tự. Mặc dù có thể dễ dàng tạo một cấu trúc trên giấy tờ giống như một ma trận, trong đó mọi người ở những đơn vị khác nhau cùng gánh vác trách nhiệm nhưng kết quả thường dẫn đến sự vận hành mang tính quan liêu.
Giải quyết công việc tự động. Tự động hóa những quá trình cơ bản của nhóm có thể tạo ra thành quả đáng kể về năng suất, chất lượng và độ tin cậy, nhưng sẽ thật sai lầm nếu bạn chỉ thúc đẩy công việc dựa trên công nghệ vì có thể công việc tồn tại những nguy cơ tiềm ẩn xấu.
Thay đổi chỉ với mục đích thay đổi. Khăng khăng kéo đổ cái rào trước khi hiểu vì sao người ta lại xây lên nó. Những người lãnh đạo mới thường mắc chứng tự gây áp lực cho bản thân rồi đặt cảm xúc đó vào công ty. Họ thường thay đổi các chiến lược hay cấu trúc trước khi hiểu rõ công việc. Đánh giá quá cao khả năng nhóm của bạn để tiếp thu được tất cảnhững biến đổi trong chiến lược. Những thay đổi trên diện rộng của chiến lược có thể rất khó khăn cho nhóm làm việc thích ứng kịp. Hãy chỉ tập trung vào một vài điểm quan trọng và thay đổi dần dần nếu thời gian cho phép.
Theo Trí Thức Trẻ
0904 885 833
https://www.misa.vn/
