Quy trình đánh giá năng lực vẫn đang dần được xây dựng và thay đổi liên tục ở nhiều tổ chức. Ngay cả những công ty lớn như Adobe Systems Inc. cho đến Goldman Sachs Group Inc. cũng đã sửa đổi khá nhiều các công đoạn đánh giá năng lực hàng năm của mình để nhận được những phản hồi thường xuyên và chính xác hơn. Nhưng câu chuyện không có hồi kết này luôn hỗn độn và đầy phức tạp. Tất nhiên, cả nhân viên lẫn các nhà quản lý, không một ai ưa thích quy trình này.
Jake Tully, một quản lý tầm trung ở TruckDrivingJobs.com. Năm ngoái công ty của ông bắt đầu sử dụng ReviewSnap (một chương trình đánh giá năng lực trực tuyến) cho dịp đánh giá nhân viên hàng năm. Theo ông, chương trình này áp dụng tốt với phòng kinh doanh, nhưng không áp dụng được với ông và các đồng nghiệp của mình, người làm những công việc khó lượng hóa hơn. Khi thời điểm đánh giá năm nay đã đến, Tully quyết định không dùng ReviewSnap nữa.
Gần một nửa trong số 31.000 nhân viên tham gia khảo sát của Willis Towers Watson vào năm nay cho biết những lần đánh giá giúp cải thiện năng suất lao động hoặc là cơ sở để thay đổi lương bổng. Các nhà quản lý cũng như các nhân viên đều không thích quy trình này. Họ thấy rằng nó tốn thời gian và không có hiệu quả lắm trong việc thúc đẩy năng suất lao động. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy nó không tương quan lắm với kết quả kinh doanh.
Theo Kyle Vaughan, một chuyên gia phân tích kỳ cựu ở công ty tư vấn Mercer thì “đa phần nội dung bản đánh giá là phù phiếm và ít liên quan”. Mercer sử dụng một hệ thống cho điểm từ 1-5 cho các lần đánh giá năng lực. Các nhân viên làm phần tự đánh giá trên mạng và sau đó nói chuyện với các quản lý. Vaughan cho rằng quy trình này như kiểu một cái vỗ vai động viên, và nói rằng không nhận được nhiều phản hồi để làm sao cải thiện năng suất công việc vào năm sau.
Nhiều công ty đã tiến hành thay đổi quá trình đánh giá bằng cách loại bỏ hệ thống cho điểm. Ngay cả thời điểm đánh giá cũng không còn giữ nguyên, và thay đổi từ 1 lần/năm thành 2 lần/năm, thậm chí hàng quý.
Tuy nhiên theo hãng nghiên cứu CEB, trong khi các nhân viên ưa thích cách đánh giá qua thường xuyên trao đổi với các quản lý, thì hiệu quả công việc của nhân viên ở những công ty đã bỏ hệ thống cho điểm đánh giá lại giảm xuống.
Ở nhiều công ty, có một số hậu quả khó lường trước đã xảy ra, chẳng hạn như họ không biết tính thưởng cho phần năng suất vượt trội ra sao vì đã bỏ hệ thống tính điểm đi rồi. Một số nhà quản lý đành đối phó bằng cách sử dụng hình thức “xếp hạng ngầm”, sau đó tính thưởng cho họ dựa trên những cuộc trao đổi không chính thức. Vì không có sự minh bạch, nên việc xem xét lương và trả thưởng hàm chứa rất nhiều định kiến và thiên vị.
Nhưng dù rắc rối và phiền nhiễu bao nhiêu, thì các công ty cũng không thể loại bỏ hoàn toàn việc đánh giá năng lực được. Vì nó liên quan đến chuyện lương bổng. Và dù cho các nhân viên có ghét việc này đến đâu, họ cũng sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu không có một thước đo nào cho hiệu quả công việc họ làm.
Vậy thì cách nào sẽ có tác dụng? Chỉ có cho điểm đánh giá mà thôi.
“Chúng tôi thực sự nghĩ rằng việc cho điểm đánh giá có vai trò rất quan trọng. Đó là một cơ chế minh bạch để kết nối lương bổng với năng suất lao động và năng lực của nhân viên”, Jesuthasan – giám đốc điều hành của Willis Towers Watson – cho biết. Ông cũng khuyên các công ty nên xem trong quy trình đánh giá của mình những phần nào có hiệu quả và những phần nào cần sửa đổi. “Có điều, đừng loại bỏ tất cả là được”, ông nói.
Theo Trí Thức Trẻ
0904 885 833
https://www.misa.vn/
