Ai làm sếp cũng cần nhớ khái niệm này để giải bài toán: Nhân viên lười mà không thể đuổi việc, phải làm sao?

Mấu chốt của câu trả lời đều xoay quanh khái niệm lợi thế so sánh.

Bạn là sếp và đang đau đầu với việc năm mới làm sao để nhân viên hay bộ phận của mình có năng suất tương đối kém làm việc hiệu quả hơn, tạo ra lợi nhuận. Một câu hỏi ở tầm siêu vi mô nhưng lại khá giống với câu hỏi khác ở tầm vĩ mô của các lãnh đạo nhà nước: Các quốc gia nên xây dựng chiến lược về chính sách thương mại của họ như thế nào và tại sao phần lớn các nhà kinh tế học lại ưa thích thương mại tự do và phản đối những khoản thuế cao?

Mấu chốt của câu trả lời đều xoay quanh khái niệm lợi thế so sánh. Các nhà kinh tế học cho rằng khái niệm này cực kỳ hữu ích trong việc hướng dẫn cách đưa ra những lựa chọn đánh đổi khó khăn như nên giao nhiệm vụ cho các thành viên trong đội như thế nào. Lợi thế so sánh phát biểu rằng con người – và các quốc gia – nên tập trung nỗ lực làm những việc mà họ làm hiệu quả hơn một cách tương đối.

Nghe có vẻ mơ hồ, hãy xét ví dụ đầu tiên về một huấn luyện viên môt bóng ném có tên Miller Higgins. Higgins phân công cầu thủ có tên Babe Ruth chơi hằng ngày ở vị trí đánh bóng và khu vực ngoài thay vì là cầu thủ ném bóng. Higgins cho rằng Ruth có lợi thế tuyệt đối so với phần lớn các cầu thủ khác, cả về khả năng ném bóng và đánh bóng.

Nhưng nếu là người ném bóng thì cứ 4 hoặc 5 ngày anh mới được chơi một lần. Còn nếu là người đánh bóng, anh sẽ phải đánh hằng ngày và sự nghiệp của anh với tư cách là người ném bóng sẽ chấm dứt. Anh có lợi thế tương đối về đánh bóng – tức là với tư cách người đánh bóng, anh có giá trị cao gấp đôi những cầu thủ đánh bóng khác, nhưng nếu là người ném bóng, giá trị của anh có lẽ chỉ gấp rưỡi các cầu thủ ném bóng khác. Do vậy, thay thế anh bằng một cầu thủ ném bóng là một hành động thông minh hơn so với việc thay thế anh bằng một cầu thủ đánh bóng. Trong sự đánh đổi giữa Babe-đánh-bóng và Babe-ném-bóng, Babe-đánh-bóng đã thắng.

Nhà điều hành thông minh nên bắt chước Higgin khi phân bổ nguồn nhân lực và vật lực của họ. Nếu bạn thấy vẫn khó hiểu, hãy giả sử mình với tư cách là người giám sát đội lắp ráp dây chuyền trong một nhà máy ô tô, bạn phải đối mặt với một quyết định khó khăn liên quan đến hai công nhân dây chuyền là Ernie và Burt.

Công việc của họ là lắp đặt radio và ăng-ten của radio vào xe ô tô. Bạn cần một người lắp radio và một người lắp ăng-ten. Nhờ kinh nghiệm lâu năm, bạn biết rằng Ernie là công nhân giỏi hơn, nhanh hơn và năng suất hơn Burt. Anh ta chỉ cần 2/3 thời gian của Burt để lắp một chiếc radio còn với ăng-tenthì chỉ cần 1/3.

Hợp đồng lao động và sự thiết hụt công nhân có tay nghề tại địa phương không cho phép bạn thay thế tất cả những người như Burt bằng những công nhân năng suất hơn, những người như Ernie. Bên cạnh đó, bạn nhận ra rằng sẽ luôn có một Ernie – so với những công nhân trẻ hơn, tràn đầy năng lượng hơn thì Ernie có thể cũng không khác gì Burt. Vậy dù thế nào đi nữa, bạn cũng vẫn phải đối mặt với tình thế đánh đổi nan giải.

Bạn nên giao việc lắp radio cho ai? Câu trả lời là: Burt, người cần thời gian lâu hơn Ernie khoảng 2/3 tổng số giờ (50 giờ thay vì 30 giờ) vì anh ta gặp bất lợi với ăng-ten cao hơn nhiều – với ăng-ten, anh ta cần thời gian gấp 3 lần, 45 giờ so với 15 giờ của Ernie. Là một người giám sát, bạn giao cho mỗi công nhân công việc mà anh ấy hoặc cô ấy làm tốt một cách tương đối so với những người khác. Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu để Burt lắp radio thay vì không làm gì.

Thời gian cần thiết để Ernie và Burt lắp 1.000 radio và 5.000 ăng-ten cho xe ô tô (giờ)

Thực ra, việc để Ernie lắp radio sẽ trở nên vô cùng đắt đỏ nếu bạn đo lường “chi phí” theo cách của các nhà kinh tế học, tức là tính bằng những gì bạn mất (ở đây là ăng-ten). Nếu Ernie không lắp 1.000 radio (trong 30 giờ làm việc), anh ấy đã có thể lắp 10.000 ăng-ten(5.000 ăng-ten trong 15 giờ tức là 10.000 trong 30 giờ). Chi phí của những chiếc radio mà Ernie lắp là 10 ăng-ten cho một radio – rõ ràng là rất đắt. Bởi Ernie lắp ăng-ten quá giỏi, nên giao cho anh ta bất kỳ công việc nào khác đều sẽ tạo ra chi phí cao hơn, tính theo số ăng-ten bị mất.

Ngược lại, Burt lắp radio khá rẻ. Trong khoảng thời gian cần thiết để Burt lắp 1.000 radio –50 giờ – Burt có thể lắp nhiều hơn 5.000 ăng-ten một chút (chính xác là 50/45 nhân với 5.000 bằng 5.555). Vậy chi phí cơ hội của việc lắp radio của Burt bằng khoảng một nửa của Ernie – lại một lần nữa, vì Ernie lắp ăng-ten giỏi hơn một cách tương đối.

Trong một công ty, luôn có những công nhân và những nhà máy hiệu quả hơn và năng suất hơn trong mọi nhiệm vụ mà họ được giao. Khi đó nên làm gì với những công nhân và nhà máy không hiệu quả nếu trong ngắn hạn vẫn phải trả tiền cho họ do các ràng buộc trong hợp đồng dài hạn? Họ nên được thuê vì những lợi thế so sánh – Họ làm gì hiệu quả hơn một cách tương đối so với những người khác?

Nhiệm vụ của nhà điều hành doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thế giới là tạo ra giá trị cao hơn với chi phí thấp hơn so với các doanh nghiệp khác. Nếu thành công, công ty của họ sẽ rất cạnh tranh, đồng thời đất nước họ sẽ xuất khẩu nhiều hơn và có thêm việc làm.