” Nghệ thuật ” sử dụng quyền lực

Sử dụng quyền lực trong doanh nghiệp là một nghệ thuật. Và đã là nghệ thuật thì vô cùng vô tận, phụ thuộc rất nhiều vào tài năng bẩm sinh của “nghệ sỹ quyền lực”.

Có thể chia quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân thành các loại quyền lực thành phần khác nhau. Chúng ta sẽ bắt đầu từ quyền lực địa vị. Loại quyền lực này bao gồm: quyền lực pháp lý, quyền lực khuyến khích, quyền lực liên kết và quyền lực cưỡng bức.

– Quyền lực pháp lý là quyền lực có được do tổ chức trao cho, dưới hình thức này hay hình thức khác.

Quyền lực khuyến khích là khả năng tạo ra động lực hành động ở đội ngũ, thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen, thưởng, thăng cấp…

Quyền lực liên kết là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một số thực thể nào đó.

Quyền lực cưỡng bức là quyền lực đạt được do khả năng quyết định và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi.

Trong khi đó, quyền lực cá nhân bao gồm: quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin và quyền lực tư vấn.

Quyền lực chuyên môn là quyền lực đạt được nhờ vào học vấn, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý.

Quyền lực thông tin là quyền lực có được do khả năng cung cấp, chia sẻ thông tin hoặc khả năng chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin.

Quyền lực tư vấn thực chất là sức thuyết phục của một người do khả năng cung cấp các lời khuyên sáng suốt và hữu ích với những người khác.

Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực địa vị.

Để phát huy quyền lực của mình, trước hết, bạn nên tự xác định mình có những điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên, điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm nhận được.

Việc sử dụng quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào phong cách quản lý của bạn (thường có 4 phong cách cơ bản: giao phó, tham dự, thuyết phục, ra lệnh) và mức độ sẵn sàng đáp ứng nhiệm vụ (cả về tâm huyết và tài năng) của cộng sự

Với quyền lực cưỡng bức: Quyền lực này thường dùng để điều hành những cấp dưới có “mức độ sẵn sàng” thấp (R1 – xem minh họa ở trên), cần có hành vi quản lý mạnh để tạo ra hiệu qua cao. Với con người như vậy, những hình phạt như sa thải, thuyên chuyển, giáng cấp… sẽ là một biện pháp quan trọng để tạo ra sự phục tùng của họ.

Nhà quản lý bắt buộc phải dùng phong cách “ra lệnh” trong trường hợp này. Tuy nhiên, cũng có những nhà quản lý có thói quen dùng phong cách “ra lệnh” một cách tràn lan. Đó là sai lầm lớn.

Với quyền lực liên kết: Nếu người ta biết bạn là thông gia với Chủ tịch Hội đồng quản trị công ty thì chắc chắn quyền lực của bạn đã tăng lên. Tuy nhiên, loại quyền lực liên kết chỉ có tác dụng hỗ trợ khi cấp dưới ở mức độ sẵn sàng vừa phải (R2).

Còn với những người ở dạng R1 thì họ không quan tâm việc bạn có họ hàng với ai, thường xuyên đứng cùng VIP nào trong những bức ảnh. Các phong cách quản lý “ra lệnh”, “khuyến khích” phù hợp với cơ sở quyền lực này.

Với quyền lực khuyến khích: Một cấp dưới ớ mức độ R2 thường cần có những tác động nâng đỡ, khuyến khích ở mức độ cao. Họ luôn luôn muốn sớm đạt được những thành công có thể để được cấp trên biết tới, và kèm theo đó là các phần thưởng, các lời ngợi khen. Phong cách quản lý “thuyết phục” sẽ được tăng cường bởi quyền lực khuyến khích.

Với quyền lực pháp lý: Phong cách quản lý theo kiểu “thuyết phục” và “tham dự” thường có hiệu quả cao trong trường hợp cấp dưới đang ở cả 2 mức độ sẵn sàng vừa phải (Rl và R2). Nhà quản lý có khả năng tạo ra sự phục tùng nhờ quyền lực đã được hợp pháp hoá từ vị trí của mình trong tổ chức.

Với quyền lực tư vấn: Khi cấp dưới ở mức độ R3, họ có xu hướng ít cần sự hướng dẫn nhưng vẫn cần sự tiếp cận và hỗ trợ của nhà quản lý cấp trên. Trong trường hợp này, phong cách quản lý theo kiểu “tham dự” sẽ phát huy hiệu quả nếu nhà quản lý có năng lực tư vấn. Nguồn quyền lực tư vấn dựa trên cơ sở những mối quan hệ cá nhân tốt với cấp dưới, tạo cho cấp dưới một sự ngưỡng mộ và phục tùng.

Với quyền lực thông tin: Các phong cách quản lý “tham dự” và “giao phó” có tác dụng kích thích cấp dưới ở vùng R3 và R4. Họ luôn chờ đợi ở nhà quản lý thông tin để duy trì và nâng cao hiệu quả công việc. Họ sẽ được hỗ trợ khi nhà quản lý có mặt kịp thời để giải thích hoặc đưa ra các số liệu, báo cáo làm rõ các vấn đề. Thông qua quyền lực thông tin, nhà quản lý sẽ có tác động tích cực với những nhân viên vừa có năng lực vừa có tâm huyết.

Với quyền lực chuyên môn: Một cấp dưới phát triển tới mức độ sẵn sàng cao R4 thường ít đòi hỏi hướng dẫn hoặc hỗ trợ. Họ rất phù hợp với phong cách quản lý “giao phó” và quyền lực chuyên môn. Một nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng và kinh nghiệm phong phú sẽ thuận lợi khi tác động tới cấp dưới ở “vùng” này.