Định giá thương hiệu của nhân sự cao cấp Việt

Sau 30 ngày “trăng mật” với vị trí phó tổng giám đốc tại một doanh nghiệp (DN) Việt Nam với mức lương “hàng khủng”, H., cựu quản lý cao cấp của một tập đoàn nước ngoài lặng lẽ chuyển sang một công ty khác với lời nhận xét: “Công ty thiếu tầm nhìn, gia đình trị quá”

Tìm hiểu phía công ty, lời phản hồi cũng không kém phần cay đắng: “Cũng như mua bất động sản giá ảo thôi!”.

Nhìn lại cơ ngơi và những khó khăn gặp phải, chị M., chủ DN M. kết luận: “Phải nâng cao tính chuyên nghiệp của công ty”. Hay như anh N., chủ DN T. hiện đang bị ngộp với các lời khuyên của tư vấn, các khóa đào tạo ngắn hạn, các bài viết trên tạp chí, hội thảo, v.v… thì việc tuyển ngay các quản lý chuyên nghiệp là lời giải trước mắt.

Với giấc mơ tương lai, các DN Việt Nam lao vào cuộc đua săn lùng các nhân sự cao cấp. Khẩn thì gọi các head-hunter, chậm rãi thì tự tuyển, tự “săn”. Đối tượng được nhắm thường là các nhân sự đang nắm giữ các chức vụ cao tại các DN nước ngoài hay DN thành công trong nước. Đã “đua” thì phải “tranh”.

Việc trả lương cả trăm triệu/tháng, cho xe hơi, cổ phiếu, chia sẻ lợi nhuận, v.v… nếu như trước đây, có “nằm ác mộng” cũng không dám nghĩ tới, thì bây giờ được các giám đốc nhân sự và chủ DN xem như con bài chủ lực. Chuyện bay sang nước ngoài để chiêu dụ, nhờ “anh em” thủ thỉ mời gọi, hay đem “tự ái dân tộc” ra để khích, v.v… được tung ra một cách thiên biến vạn hóa. Và các DN đã mừng như mở cờ trong bụng khi có được một “đám cưới” tưng bừng rước nàng về dinh. Cho đến khi tuần trăng mật trôi qua.

Sau tuần trăng (vỡ) mật

“Sao lâu quá mà không thấy kết quả gì hết?”, “Đâu cần phải đi làm cho nước ngoài mới biết chuyện này?”, “Nghe toàn lời hứa mà không thấy thực hiện gì hết”, “Cứ so sánh rồi than phiền ở đây thiếu này thiếu nọ, tiền thì đòi xài như nước ngoài sao được?” là điệp khúc được các DN bắt đầu than thở. “Than” đến lúc cảm thấy “phiền”, “phiền” mãi không thể để quá “muộn”. Chia tay.

Nếu như vui vẻ thì lặng lẽ tạm biệt, bằng không thì tổn thất chia đều cho cả hai. Người ra đi thì trở thành “đại sứ” bất đắc dĩ, đem văn hóa không lành mạnh của DN ra mà giao lưu với bên ngoài. Người ở lại thì kết luận theo kiểu “mang mác nước ngoài chứ coi vậy mà không phải vậy đâu”, hay giận hơn một chút thì như anh H. tài giỏi ngày nào cũng được miêu tả là “người ngoài hành tinh”.

Sau khi “nhảy” từ chức vụ trợ lý tuyển dụng của một công ty nước ngoài, Th H. nghiễm nhiên trở thành giám đốc nhân sự của một tập đoàn dược phẩm. Hay T., từ vị trí quản lý bán hàng khu vực, chỉ qua đêm trở thành National Sales Manager (Quản lý bán hàng toàn quốc) của một tập đoàn hàng tiêu dùng của Nhật. Việc các trợ lý giám đốc nhãn hiệu nay trở thành giám đốc marketing không còn là chuyện hiếm. Chỉ còn biết đổ lỗi cho quy luật cung cầu?

Ngoại trừ vài tập đoàn mang tầm quốc tế tập trung đào tạo nhân lực “từ dưới đi lên”, chiến lược còn lại của thị trường lao động Việt Nam hiện nay phần lớn là “hớt váng sữa”. “Chi phí và thời gian đâu mà đào tạo, lấy người nhanh và rẻ hơn” là chiến lược của không chỉ các công ty Việt Nam, mà chính từ các công ty nước ngoài dưới sức ép cạnh tranh. Các chiến lược này vô tình tạo ra một sự thiếu hụt trầm trọng các nhân sự chất lượng được đào tạo bài bản, và quan trọng hơn là năng lực trải nghiệm thực tế, cọ xát và phát triển.

Trong vòng năm năm, Tr., giám đốc kinh doanh của một công ty hàng tiêu dùng, thay đổi bốn công ty. Mỗi lần đổi công ty và chức vụ, Tr. lại leo lên một nấc thang mới với mức thu nhập gấp rưỡi hoặc gấp đôi. Khi “giá thị trường” của Tr. đã lên đến mức chóng mặt, thì chính Tr. cũng thừa nhận “chưa kịp làm gì hết ở chỗ này thì chỗ khác đưa ra lời mời “ngon” hơn”. Đã “lỡ leo lưng cọp”, các nhân sự bay nhảy kiểu này không còn cách nào hơn là phải tự chứng minh mình bằng những chức vụ trước đây, hơn là những thành tích và kinh nghiệm thực thụ. Khó mà trách khi nhân sự cao cấp hiện nay thường bị cùng một head-hunter bán đi bán lại trong một thời gian ngắn.

Head-hunter tại Việt Nam đa số cung cấp các dịch vụ theo tính mua đứt bán đoạn (contingency), ít khi cung cấp dịch vụ theo kiểu bảo trì – maintenance (thay thế cho DN khi nhân sự nghỉ việc hay không phù hợp). Vậy thì việc một thị trường nhân sự cao cấp đang được các head-hunter giao dịch tưng bừng cũng khó mà trách cứ. Không còn biết đổ lỗi cho ai, nên chăng “hồn ai nấy giữ”?

Không ít các “thương hiệu” nhân sự cao cấp sau một thời gian nổi đình nổi đám giờ đây đang lặng lẽ xây dựng lại chiến lược cho thương hiệu bản thân. Đã là thương hiệu, thì phải biết xây dựng và nuôi dưỡng. “Xác định thị trường mục tiêu”, “định vị bản thân”, “xây dựng tính cách” và “chiến lược phát triển” là một lối suy nghĩ mới cho các quản lý trẻ xây dựng nghề nghiệp của bản thân. Chất lượng của “sản phẩm” không thể do việc thay đổi “bao bì” (chức danh/công ty) mà có. Cần phải có thời gian trải nghiệm, đối phó và vượt qua thách thức, xây dựng một hệ thống kỹ năng đồng bộ. Không có một “short-cut” trong việc phát triển năng lực. Cần biết rõ “giá trị” hiện tại và lập một kế hoạch cho việc phát triển nó trong tương lai, vì không lâu, việc “định giá lầm” sẽ không còn là con đường mà các DN sẽ chịu đi qua một lần nữa.

Nếu như “vị trí” là điều nằm lòng cho việc định giá bất động sản thì “kinh nghiệm và cách hành xử trong quá khứ” là điều quyết định đến giá trị hiện tại và tương lai của một nhà quản lý cao cấp. Nguyên tắc này được các tập đoàn áp dụng triệt để trong khâu tuyển dụng. Sẽ không có những câu hỏi đại loại như: “nếu” hay “giả sử” trong quy trình phỏng vấn chuyên nghiệp nhằm loại bỏ sự “tưởng tượng” của ứng viên.

DN cần cẩn trọng nghiên cứu trách nhiệm và các đóng góp cụ thể của ứng viên trong các thành tích được nêu ra (để loại bỏ hiện tượng năm ứng viên cùng một công ty tự nhận rằng tôi là người tung ra sản phẩm kem đánh răng A). Một bản CV đầy thành tích chưa hẳn sẽ có giá bằng những ứng cử viên biết vượt qua thất bại và biến những trở ngại thành những bài học giá trị. Hãy phân tích và quan sát cách “trồng cây” của các nhà quản lý cao cấp, dài hạn hay ngắn hạn, là người giỏi “trồng” hay giỏi “hái”.

Đừng quên xem xét thời gian của từng vị trí để thấy được khả năng “chịu đòn” của họ, mức độ cam kết bản thân đối với công việc và công ty trước đây, nhằm ngăn chặn những người sẵn sàng “bán mình” bất kỳ lúc nào trước lời gọi của head-hunter. Cuối cùng, nếu đã chấp nhận “chơi” với các head-hunter, hãy chọn lựa dịch vụ an toàn bao kèm điều kiện “bảo hành”. Để khi đã chấp nhận dùng các “cò” hiện đại này, DN sẽ có được sự định giá chính xác và một quyết định đầu tư hiệu quả, và cũng nhằm giảm bớt sự phình to của cái bong bóng nhân sự cấp cao.