Nghệ thuật phân cấp công việc cho các nhà quản lý dưới quyền

Đối với các nhà quản lý cấp cao tại những công ty lớn hoặc có doanh thu tăng trưởng nhanh, thì việc phân cấp công việc cho các nhà quản lý dưới quyền là một công thức thành công quan trọng.

Ngay cả các tỷ phú hay các nhà cách mạng trong thế giới kinh doanh như Bill Gates và Michael Dell cũng làm như vậy. Họ phải nhờ cậy vào sự giúp đỡ của những nhà quản lý có năng lực và đáng tin cậy như Steve Ballmer hay Kevin Rollins để giữ cho Microsoft và Dell Computer phát triển ổn định trên thương trường.

Trong hoạt động quản lý điều hành kinh doanh, “uỷ thác công việc” là một trong những kỹ năng thiết yếu. Không ít nhà quản trị hay chủ doanh nghiệp thường cố gắng kiểm soát toàn bộ công việc, họ không bao giờ giao quyền và trách nhiệm cho người khác trong công ty. Mặc dù không phải là họ không hiểu được tầm quan trọng và lợi ích của việc này, nhưng họ luôn bị ám ảnh bởi nỗi lo: “Biết đâu những nhân viên mình tin tưởng uỷ thác sau này lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp thì sao? Hay, các nhân viên này sau khi biết được các thông tin quan trọng thì bỏ sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh,…”. 

Điều này hoàn toàn không đúng, thực tế ông chủ chỉ cần chịu trách nhiệm từ 2 đến 4 nhiệm vụ quan trọng nhất, còn lại nên uỷ thác cho cấp dưới của mình. Để người khác làm cho mình sẽ tốt hơn là tự mình ôm đồm mọi thứ. Uỷ thác công việc cho phép các chủ doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao chia sẻ công việc và trách nhiệm với các nhân viên khác trong công ty. Đây là một kỹ nǎng quản lý quan trọng giúp cho họ tổ chức, điều hành và phát triển kinh doanh thành công. Uỷ thác công việc cũng tạo điều kiện cho các thế hệ kế tiếp có cơ hội chứng tỏ và mài giũa các kỹ năng quản lý của mình.

Đã từng nếm trải rất nhiều khó khăn và niềm vui trên thương trường, có một điều mà Richard Carrigan, chủ tịch công ty United Displaycraft, rất thấm thía: đó là cả anh cũng như vợ anh đều không thể ôm đồm toàn bộ các công việc kinh doanh, phải biết cách uỷ thác và phân cấp công việc. Kể từ khi chính thức điều hành một công ty của gia đình trên mảnh đất quê hương, Richard thường xuyên cần đến sự trợ giúp của bố mẹ, những người bạn, và thậm chí là cả cô trông trẻ để có thể hoàn thành công việc quản lý kinh doanh của mình. 

Công ty United Displaycraft được thành lập bởi ông nội của Richard Carrigan vào năm 1953, chuyên thiết kế và xây dựng các bảng hiệu marketing cho các công ty lớn như Hasbro, American Greetings hay Kraft,… Hồi còn trẻ, sau khi tốt nghiệp đại học, Richard đã có vài năm kinh nghiệm làm chuyên gia tư vấn công nghệ trước khi tham gia vào bộ phận công nghệ thông tin của United Displaycraft vào năm 1997. Lúc đó, doanh thu hàng năm của công ty ước tính khoảng 19 triệu USD. 

Kể từ thời điểm đó, United được ví như con tàu tăng trưởng thần kỳ. Doanh thu năm 2004 của United lên đến 30 triệu USD và có 250 nhân viên. Và sau gần 8 năm làm việc, chàng thanh niên Richard Carrigan, 34 tuổi, đã chính thức gia nhập ban lãnh đạo United trên cương vị chủ tịch công ty. Quan niệm của Richard là người chủ tịch công ty cần tập trung vào các nhiệm vụ mang tính chiến lược như: tìm kiếm các khách hàng mới; tham gia nhiều hơn vào cuộc họp của các hiệp hội ngành nghề trong lĩnh vực kinh doanh của công ty; hoạch định những chính sách phát triển trong tương lai. Còn về các nhiệm vụ của một nhà quản lý thường nhật, Richard cho biết anh gặp rất nhiều rất khó khăn. “Nảy sinh rất nhiều trách nhiệm xã hội khi tôi nắm giữ cương vị mới”, Richard nói, “Ở một khía cạnh nào đó, tôi đang bị quá tải trong công việc”. 

Để giải quyết vấn đề này, Richard Carrigan đã cải tổ lại toàn bộ cơ cấu tổ chức của United Displaycraft theo hướng phân cấp quản lý. Đây là một bước đi thông minh nhưng rất khó khăn. “Nếu tôi có được thêm từ 15 đến 20 giờ tự do mỗi tuần, thì đó quả là một thành công lớn”, ông nói. Richard Carrigan trước khi trở thành chủ tịch, trong vai trò đứng đầu các hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành ba phòng: thiết kế, kỹ sư máy móc và đánh giá công việc. Còn bây giờ ông phân công việc cho một trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sư máy móc, cộng với một nhà tổng quản lý sẽ lãnh đạo hoạt động đánh giá tất cả công việc sản xuất hàng ngày. Kết quả: hai nhà quản lý sẽ thay công việc của ông trước kia. “Bằng việc làm này, tôi hy vọng sẽ có thêm thời gian rảnh rỗi để bay tới các thành phố khác học hỏi kinh nghiệm, nhằm tìm ra các phương thức quản lý mới cho những dự án hiện nay với nhà xuất đồ chơi Hasbro. Ngoài ra, tôi còn có thể tập trung hơn vào việc mở rộng thị trường, ký kết hợp đồng làm ăn với các đối tác”, Richard nói.

Trớ trêu thay, trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sư máy móc lại mắc căn bệnh ôm đồm công việc. “Thay vì yêu cầu một họa sĩ vẽ giúp một bức tranh, anh ta lại tự mình vẽ bởi anh ta thích như vậy mặc dù không có năng khiếu vẽ. Có lẽ tốt hơn hết là anh ta nên mạnh dạn uỷ thác công việc cho người khác”, Richard cười nói. 

Việc phân cấp quản lý của Richard Carrigan quả là ý tưởng quản lý mới và khá hiệu quả. Tuy nhiên, vị giám đốc với tấm bằng MBA của đại học Northwestern biết rằng chặng đường trước mắt của anh vẫn còn rất dài. “Khi mà trưởng phòng IT của United bị ốm hay đi du lịch. Tôi sẽ là bản dự phòng của anh ta”, Richard thừa nhận một cách ngượng ngùng. “Những thói quen cũ luôn khó bỏ”. 

Trong hoạt động uỷ thác và phân cấp công việc, vấn đề nằm ở chỗ việc tháo bỏ gánh nặng và san sẻ trách nhiệm không phải ai cũng làm được. Điều đáng ngạc nhiên là đối với nhiều nhà quản lý, việc này luôn được xem như một công việc rất khó thực hiện, đặc biệt là đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. “Đó là hành động đầu hàng việc phân chia quyền lực. Họ không muốn chia sẻ quyền lực”, John Baldoni, giám đốc hãng tư vấn Baldoni Consulting, cho biết: “Nếu bạn muốn làm việc 160 giờ/tuần, thì đừng uỷ thác công việc. Tuy nhiên, bạn sẽ thất bại và gánh chịu hậu quả”. 

Sự bảo thủ không chỉ là vấn đề duy nhất. Việc quan tâm lo lắng đến từng cen-ti-mét một trong nhà máy sẽ làm tiêu hao khá nhiều thời gian quý báu khác của các nhà quản trị dành cho việc hoạch định các chiến lược phát triển kinh doanh. Nó cũng làm xói mòn trách nhiệm phải giải trình công việc của các nhân viên do nhà quản trị hầu như đã nắm quá rõ từng chi tiết công việc. “Nếu vị giám đốc điều khiển tất cả mọi công việc và thu xếp mọi rắc rối, thì không hiểu các nhân viên cần phải cố gắng để làm gì?”, John Baldoni nói.

Để uỷ thác thành công, theo Baldoni, điều đầu tiên là các nhà quản trị phải tạo cho mình một thói quen uỷ thác. Sau đó, phải hiểu và sử dụng thành thạo quy trình uỷ thác, phải biết công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác, uỷ thác cho ai, khi nào sẽ uỷ thác và lúc đó sẽ phải làm những gì, sau khi uỷ thác thì phải làm những gì, làm như thế nào… 

Song song với đó, các nhà quản trị phải thiết lập một hệ thống giám sát để nắm bắt tình hình công việc và đảm bảo để nó hoạt động tốt. Khi ủy thác công việc cho nhân viên, việc giám sát sẽ đảm bảo chất lượng và thời hạn. Hãy nhớ, uỷ thác không có nghĩa là thoái thác. Chúng ta vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả của công việc đó. 

Khi uỷ thác, các nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả cần đạt được, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các quy trình báo cáo, phản hồi, đánh giá. Sau đó, thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để tạo điều kiện cho người được uỷ thác thực hiện tốt công việc. Và bước đi cuối cùng trong quy trình uỷ thác là đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo. 

Baldoni còn cho biết, những nhà uỷ thác công việc thành công nhất luôn rõ ràng và dứt khoát khi đưa ra một quyết định giao phó mới. Đồng thời việc này cũng giúp các nhân viên tự xác định phải làm thế nào để hoàn thành tốt các mục tiêu cũng như giải quyết tốt những vấn đề của chính bản thân họ. “Đó là một sự khẳng định về chân giá trị con người”, Baldoni nói.

Có thể nói, các nhà quản trị ngày nay luôn phải đối đầu với những lựa chọn, do vậy, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, họ phải thành công trong việc uỷ thác công việc. Việc này đòi hỏi ở nhà quản trị phải có kỹ năng uỷ thác công việc và không ngừng hoàn thiện kỹ năng đó.