Săn đầu người thời hiện đại

Những kẻ “săn đầu người” (headhunter) thời hiện đại lãnh trách nhiệm tuyển dụng những nhân viên giỏi cho công ty để cạnh tranh với các đối thủ. Chiến lược này ngày càng tinh vi và phức tạp.

Hai đại gia trong ngành công nghiệp nước giải khát – Coca Cola và Pepsi Cola – bước vào thị trường Việt Nam ngay sau khi lệnh cấm vận của Mỹ được bãi bỏ vào năm 1994. Cuộc chiến “săn đầu người” đã tiến hành ngay lập tức: công tác tuyển dụng nhân viên Việt Nam với tiêu chuẩn lương cao được tổ chức trên một quy mô rộng lớn.

Có thể nói, về mặt sử dụng các nhân viên cấp cao, Pepsico đã có phần lấn lướt trước Coca-Cola với chiến lược dùng người bản xứ. Ông Phạm Phú Ngọc Trai đã lên đến chức tổng giám đốc International Beverages Company (IBC) là một công ty liên doanh có số vốn 22 triệu USD giữa Pepsi (Mỹ), Macondray (Singapore) và Công ty dịch vụ & thương mại Sài Gòn (SpCo). Ông Trai hiện nay còn đảm nhận chức phó chủ tịch của Pepsi vùng châu Á – Thái Bình Dương.

Chiến lược “săn đầu người bản xứ” của Pepsi có thể được coi là thành công ở Việt Nam và một số thị trường khác ngoài nước Mỹ. Dùng người bản xứ để điều hành công ty tại nước sở tại cho thấy những lợi thế vô cùng quan trọng trong cuộc cạnh tranh trên thương trường. Người bản xứ có nhiều thế mạnh hơn người nước ngoài trong vấn đề hiểu được nền văn hoá và tâm tư của người tiêu dùng tại nước sở tại. Dĩ nhiên “săn” được một người như vậy không phải là chuyện dễ dàng vì nhân tài bao giờ cũng hiếm, nếu không muốn nói là “mò kim đáy biển”.

Một chiến lược khác trong tiến trình “săn đầu người” của các công ty đa quốc gia là tìm nhân tài tại Việt Nam để làm việc tại các nước khác.

Chiến lược này luôn được tiến hành một cách âm thầm và thường xảy ra tại các công ty đa quốc gia đang đầu tư vào Việt Nam. Sự luân chuyển nhân viên người Việt sang làm việc tại nước khác trong nội bộ công ty chính là một hình thức “săn đầu người” âm thầm của công ty mẹ. Chi phí dành cho chiến lược này được giữ ở mức tối thiểu trong khi kết qủa được bảo đảm tối đa vì nhân viên đã trải qua quá trình đào tạo tại chính công ty ở Việt Nam.

Đang giữ một chức vụ khá quan trọng tại công ty sản xuất hàng tiêu dùng, T. được công ty gợi ý có thể sang làm việc tại chi nhánh ở Indonesia. Dĩ nhiên mức lương cao hơn tại Việt Nam lại còn được hưởng các khoản phụ cấp đặc biệt về nhà ở, chi phí sinh hoạt, đi lại. Xét cho cùng, đây là một hình thức “thăng quan, tiến chức” kèm theo bổng lộc nên T. chấp nhận làm việc xa nhà một thời gian vừa để tích lũy kinh nghiệm và cũng để dành dụm được một khoản tiền không nhỏ.

Tại khu khoa học Tân Trúc (Hsinchu Science Park – HSP), được mệnh danh là “thung lũng Silicon Đài Loan”, cũng có một số kỹ sư Việt Nam làm việc cho các công ty chế tạo thiết bị bán dẫn (IC).

Sau một thời gian làm việc cho một công ty công nghệ thông tin Mỹ tại Việt Nam, TTT được hãng điều sang Đài Loan làm công tác nghiên cứu & phát triển (R&D) tại trụ sở của công ty ở HSP. Anh đem theo cả gia đình để có thể yên tâm làm việc cho hãng.

Ở một trường hợp khác, công ty tại Mỹ tuyển dụng nhân sự Việt kiều để thực hiện kế hoạch “săn đầu người” cho chi nhánh công ty tại Việt Nam. Dùng người Mỹ gốc Việt vào các chức vụ quan trọng trong công ty tại Việt Nam lợi về giao tế công cộng đồng thời giải quyết được những trường hợp nhạy cảm về mặt văn hoá trong môi trường kinh doanh tại nước sở tại.

Nhìn chung, những chiến lược “săn đầu người” kể trên có lợi cho cả người tuyển dụng lẫn người được tuyển dụng. Một bên tiết kiệm được chi phí trong khi bên kia có thu nhập cao hơn bình thường. Tuy nhiên, điều quan trọng là người được tuyển dụng phải chứng tỏ rằng mình có khả năng đáp ứng được những yêu cầu của công ty.

Có thể nói, trong tiến trình “săn đầu người”, bản mô tả công việc (job description) chính là nhịp cầu nối giữa người tuyển dụng và ứng viên. Bản mô tả công việc ghi rõ những yêu cầu của nhà tuyển dụng, và cũng từ đây, ứng viên có thể tìm hiểu công ty kỳ vọng gì ở họ.

Nhà tuyển dụng phải đưa ra một Bản mô tả công việc với đầy đủ chi tiết, nhưng không vì vậy mà quá rườm rà khiến ứng viên bị hoang mang. Trong bản mô tả này cần ghi rõ tối đa khoảng 10 nhiệm vụ và trách nhiệm mà công ty yêu cầu, vì nếu liệt kê quá nhiều, bản mô tả trở thành nội quy điều hành của công ty. Tuy nhiên, bản mô tả phải chủ yếu dựa vào nội quy điều hành và được trình bày bằng những câu gạch đầu dòng ngắn gọn. Điều cần nhớ, một công ty chỉ có một nội quy nhưng có thể có đến hàng chục bản mô tả công việc cho từng chức vụ.

Ở những chức vụ cao có thể đòi hỏi ứng viên hội đủ khả năng để có thể triển khai chiến lược của công ty; quản lý, điều hành công ty hoặc huấn luyện, đánh giá nhân viên. Nói chung, bản mô tả công việc phản ánh hoạt động của từng chức vụ trong công ty và giúp ứng viên có một cái nhìn khái quát về công ty.

Trong thời đại ngày nay, việc “săn đầu người” còn được hỗ trợ bởi các tiến bộ kỹ thuật, nhất là công nghệ thông tin. Nhà tuyển dụng có thể dùng mạng internet để phổ biến các thông báo tuyển dụng hoặc dùng hệ thống tự động để gửi đi bản mô tả công việc đến các ứng viên một khi có yêu cầu. Điều cần nhớ, tiến trình “săn đầu người” sẽ không đạt kết quả mong muốn cho cả hai bên nếu chỉ dựa vào các cuộc trao đổi e-mail.

Cần phải có thêm những cuộc trao đổi qua điện thoại trước khi có những cuộc phỏng vấn trực tiếp. Trước khi có một cuộc hẹn phỏng vấn, công ty còn có thể sắp xếp phương tiện cho ứng viên đến công ty, thậm chí có công ty còn bao hẳn vé tàu, xe hoặc máy bay cho những ứng viên vào những chức vụ quan trọng. Thực hiện điều này có tốn kém thêm cho nhà tuyển dụng nhưng lại làm tăng hình ảnh của công ty trong mắt ứng viên.

Nhìn chung, những chiến lược “săn đầu người” kể trên có lợi cho cả người tuyển dụng lẫn người được tuyển dụng. Một bên tiết kiệm được chi phí trong khi bên kia có thu nhập cao hơn bình thường