Tiết giảm chi phí bằng tăng lương

Cùng với chương trình đầu tư đổi mới công nghệ, năm 1992 Công ty Thép miền Nam (SSC) bắt đầu thí điểm và sau đó áp dụng rộng rãi cơ chế trả lương, thưởng cho người lao động theo sản phẩm nhưng gắn với hệ số chất lượng và tiêu hao vật tư.

Theo cơ chế này, công ty định ra chất lượng và mức tiêu hao vật tư chuẩn. Những bộ phận đạt được suất tiêu hao vật tư và tỷ lệ phế phẩm càng thấp so với mức chuẩn bao nhiêu thì tiền lương và thưởng càng cao bấy nhiêu. Cơ chế này chẳng những có tác dụng thúc đẩy các cán bộ, công nhân viên công ty tiết kiệm mà còn kích thích họ nỗ lực tìm tòi và phát huy các sáng kiến kỹ thuật và nâng cao hiệu quả quản lý. Kết quả đạt được khá ấn tượng.

Theo ông Nguyễn Ngọc Vinh, Tổng giám đốc SSC, mức tiêu hao điện cực (sử dụng trong lò luyện thép) giảm từ 9 kg/tấn thép xuống còn 3,5 kg so với trước khi áp dụng cơ chế này. Hơn nữa, trước đây SSC phải sử dụng điện cực đắt tiền của Nhật, nay nhờ ứng dụng các cải tiến về kỹ thuật nên có thể sử dụng hàng giá rẻ của Trung Quốc (khoảng 2.600-2.700 USD/tấn) mà chất lượng sản phẩm vẫn được bảo đảm. Mức tiêu hao điện năng trên một tấn thép cũng giảm từ 1.000 kwh/tấn thép xuống 680 kWh và đến nay còn 420 kWh. Quan trọng hơn là năng suất lao động. Trong 15 năm qua sản lượng thép của SSC đã tăng hơn 10 lần, nhưng số lượng công nhân chẳng những không tăng mà còn giảm, từ trên 4.000 người nay còn khoảng 3.200.

Trong ngành thép, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt và nguy cơ chảy máu chất xám đối với một công ty nhà nước như SSC ngày càng lớn. Theo ông Vinh, trong điều kiện trình độ công nghệ giữa các công ty thép lớn hầu như không có khác biệt, hiệu quả công việc của các cán bộ quản lý có ý nghĩa quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì thế, ngoài chính sách lương theo hệ số chất lượng và tiêu hao vật tư cho từng bộ phận, SSC còn trả lương cao cho những người ở vị trí chủ chốt để vừa tránh bị chảy máu chất xám vừa khuyến khích họ làm việc. Tuy vậy, điều kiện của một doanh nghiệp nhà nước cũng bị hạn chế. Ông Vinh nói : “Chúng tôi luôn cố gắng để đãi ngộ cán bộ giỏi, nhưng do quy định khống chế của luật, nên SSC chỉ có thể trả cho những người này mức lương gấp 2-3 lần so với mức chung của công ty”.

Khác với SSC, cách tính lương của Công ty Bao bì Việt (V-PACK) không chỉ nhằm ghi nhận mức đóng góp của nhân viên mà còn khuyến khích tinh thần cầu tiến của mỗi người. V-PACK định ra 30 tiêu chí để đánh giá cán bộ và dựa vào đó hằng tháng chấm điểm từng người. Bảng đánh giá này vừa được sử dụng để xác định mức lương, thưởng, vừa làm căn cứ để đề bạt cán bộ.

Ngoài các tiêu chí thuộc về trình độ chuyên môn và khả năng làm việc, công ty còn đưa vào bảng đánh giá một loạt các tiêu chí nhằm đánh giá tinh thần cầu tiến, chẳng hạn như: ý thức tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh, lòng say mê nghề nghiệp, ý thức học hỏi, lòng quyết tâm cao và tính kiên trì, mối quan hệ rộng rãi… Ông Trần Văn Hùng, Giám đốc V-PACK, cho biết : “Cách làm như vậy giúp công ty đánh giá khá chính xác khả năng của từng người, nhờ đó có thể bố trí đúng người và đúng việc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đối với cán bộ, nhân viên kết quả chấm điểm cho họ thấy cần phải phấn đấu ở điểm nào. Đây cũng là cách gây sức ép để mỗi người phải phấn đấu cật lực”.

Tuy phương pháp của V-PACK không giống như SSC, nhưng kết quả đạt được thì không khác biệt. Trong năm năm qua, doanh thu bán hàng của công ty tăng đều đặn khoảng 35%/năm. Đồng thời V-PACK xây dựng được bộ máy quản lý có thể vận hành suôn sẻ, chủ động mà không cần sự can thiệp nhiều của cấp lãnh đạo. Ông Hùng nói : “Giờ đây tôi có thể đi vắng 1-2 tháng, ở nhà công ty vẫn có thể hoạt động bình thường”.

Một công ty bao bì khác ở TPHCM cũng sử dụng tiền lương như một công cụ, nhưng mục đích không ở tiết kiệm chi phí, đào tạo nguồn nhân lực như SSC và V-PACK, mà là doanh thu bán hàng và lợi nhuận. Đồng thời, đối tượng khuyến khích của công ty cũng không tập trung vào công nhân sản xuất trực tiếp.

Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty này cho biết, ngoài lương cứng, hàng năm chủ công ty đều trích ra khoảng 0,5% doanh thu và 5% lợi nhuận để thưởng cho cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ và nhân viên kinh doanh, tiếp thị, nhưng với điều kiện doanh số và lợi nhuận phải cao hơn năm trước. Nếu doanh số và lợi nhuận tăng càng cao thì số tiền thưởng càng nhiều. Theo ông, lương “cứng” ở công ty này không cao, cấp giám đốc chỉ khoảng 5-6 triệu đồng/tháng, nhưng do doanh số của công ty cũng như lợi nhuận trong các năm qua khá lớn, nên thu nhập thực tế của mỗi người có thể đến 12-13 triệu đồng/tháng. Chế độ lương “mềm” cao như vậy đã thúc đẩy cán bộ và nhân viên làm việc gần như bất kể giờ giấc để đạt các mục tiêu về doanh số và lợi nhuận. Có lẽ vì thế mà trong suốt tám năm liền doanh thu của công ty này tăng với tốc độ