Tái cấu trúc ngân hàng: Bắt đầu từ… hội sở

Báo cáo Tổng quan thị trường tài chính 2013 và thách thức năm 2014 vừa được công bố của Ủy ban Giám sát Tài chính quốc gia ghi nhận chất lượng tài sản của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện, thanh khoản tăng lên. Điểm yếu của hệ thống ngân hàng VN, theo đánh giá của giới chuyên gia là năng lực quản trị. Chuyên gia Nguyễn Trí Hiếu cho rằng vấn đề quản trị là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và cốt lõi của tái cơ cấu ngân hàng, tiếp theo mới là vấn đề về vốn.

Đánh giá đúng thực trạng sức khỏe của mình và để đáp ứng yêu cầu phát triển, nhiều ngân hàng đã tập trung cải tổ lại bộ máy hoạt động từ rất sớm. Hàng loạt ngân hàng như Techcombank, VP Bank, VIB, MB, Maritime Bank… đều thuê Cty tư vấn hàng đầu của Mỹ là McKinsey tư vấn tái cấu trúc. Đi tiên phong phải kể đến ngân hàng Techcombank với chiến lược chuyển đổi được thực hiện từ năm 2009.

Một trong những nội dung căn bản của chiến lược chuyển đổi là thay đổi mô hình quản trị từ mô hình Hội sở – chi nhánh sang mô hình khối nghiệp vụ, chi nhánh là điểm bán hàng và dịch vụ. Tại Việt Nam, trong gần hai thập kỷ qua, các ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nền tảng mô hình kinh doanh truyền thống Hội sở – chi nhánh, trong đó sự quản lý về mặt hoạt động kinh doanh không được tập trung cao, chủ yếu là xử lý phân tán. Hội sở chính ngân hàng giao nhiều quyền năng cho chi nhánh, mức độ can thiệp sâu của hội sở vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh là không nhiều. Theo mô hình này, các chi nhánh có tính chủ động cao, song độ rủi ro cũng tăng và lợi nhuận thu được hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của chi nhánh. Trong mô hình kinh doanh hiện đại, hội sở sẽ đóng vai trò chủ động, chủ đạo trong các nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng. Thay vì chờ đợi gặt hái lợi nhuận đơn thuần dựa vào hoạt động của các chi nhánh, các khối nghiệp vụ sẽ đặt trọng tâm vào việc xây dựng chiến lược quản trị, vận hành, phát triển kinh doanh, thiết kế sản phẩm theo từng nhóm đối tượng khách hàng. Song song với đó, chi nhánh sẽ chú trọng tới hiệu quả bán hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc triển khai kinh doanh theo phương thức ma trận về mặt đối tượng khách hàng và sản phẩm nghiệp vụ sẽ phát huy tối đa lợi nhuận theo đối tượng khách hàng. 

Thay đổi mô hình quản trị từ mô hình Hội sở – chi nhánh sang mô hình khối nghiệp vụ, chi nhánh là điểm bán hàng và dịch vụ.

Ghi nhận ở Techcombank cho thấy mô hình quản trị mới đã có tác dụng rõ rệt nâng cao tính chuyên môn, nghiệp vụ, không chỉ giúp quản trị ngân hàng tốt hơn mà phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, chính vì vậy mà số lượng khách hàng tại Ngân hàng này đã tăng lên mức trên 3,3 triệu khách hàng. Điều này đã góp phần tích cực đem lại kết quả kinh doanh đáng khích lệ cho ngân hàng trong giai đoạn khó khăn chung vừa qua đối với toàn ngành. Tính chung giai đoạn 2009- 2014, Techcombank có sự tăng trưởng mạnh về tổng tài sản với tốc độ tăng trưởng trung bình 11,41%/năm. Vốn điều lệ tăng từ 5.400 tỉ đồng lên 8.878 tỉ đồng. Đặc biệt là sau 5 năm thực hiện tái cấu trúc, tổng tài sản của Techcombank đã tăng gần gấp đôi đạt gần 160.000 tỷ đồng, chỉ tiêu an toàn vốn luôn duy trì ở mức 13%, cao hơn nhiều so với mức 9% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

Sự thay đổi về tổ chức như xây dựng lại cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, mở rộng hay thu hẹp lại các phòng ban chức năng… chỉ là một phần công việc của quá trình tái cơ cấu ngân hàng thương mại, nhưng đối với những ngân hàng đang hoạt động tương đối ổn định thì giải pháp này đóng vai trò quan trọng mang đến sự cải thiện về chất lượng và hiệu quả hoạt động, tạo sức bật phát triển lên tầm cao mới. Từ sự tiên phong của Techcombank, đến nay, mô hình kinh doanh tương tự như Techcombank đã trở nên phổ biến trong hệ thống ngân hàng VN. Vietinbank, SCB… cũng đang thực hiện đổi mới quản trị theo xu hướng ngược lại với mô hình kinh doanh truyền thống trước đây để quản lý tập trung, giảm phân cấp xuống chi nhánh nhằm nâng cao năng lực quản trị.