Ngân hàng Việt Nam: Cơ hội từ phân khúc bán lẻ

Nhu cầu của khách hàng có đủ động lực tạo sự đột phá bất ngờ cho thị trường ngân hàng bán lẻ VN? Hay đó cũng sẽ là một yếu tố thúc đẩy sự xuất hiện nhanh hơn của các yếu tố cạnh tranh và thanh lọc các mô hình bán lẻ ngân hàng một cách triệt để?

Theo Báo cáo khảo sát ngân hàng bán lẻ toàn cầu 2014 của của Tập đoàn Kiểm toán Ernst & Young (EY), tại VN, khách hàng đang có sự phụ thuộc khá nhiều vào mạng lưới ATM và lượng người sử dụng Internet Banking là khá lớn.

Nếu như khách hàng phụ thuộc mạng lưới ATM sẽ là “nỗi đau khổ” của các nhà băng Việt vì đây là dịch vụ chưa mang lại nhiều giá trị gia tăng trong khi chi phí đầu tư lớn, thì việc sử dụng trực tuyến/ internet như một kênh giao thường xuyên hàng ngày và mỗi tuần với tỷ lệ xấp xỉ toàn cầu (19% sử dụng giao dịch hàng ngày và 31% sử dụng giao dịch hàng tuần so với 20% sử dụng giao dịch hàng ngày và 37% sử dụng giao dịch hàng tuần trên toàn cầu) lại cho thấy cơ hội của các nhà băng có sự nhanh nhạy về đầu tư công nghệ, xác định và phát triển sản phẩm/ dịch vụ đúng đối tượng được định vị, sẽ có thể giúp họ đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, giành được ưu thế, tín nhiệm với khách hàng.

Theo ông Keith Pogson – Lãnh đạo phụ trách Dịch vụ Tài chính Ngân hàng, Ernst & Young khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, điều đó cũng phản ánh rằng VN đang có sự tương đồng với toàn cầu về xu hướng lựa chọn và sử dụng dịch vụ tài chính của khách hàng. Cùng với đó, khả năng sáng tạo – đưa được những ý tưởng mới vào những sản phẩm, dịch vụ mới có tính thiết thực mà vẫn đáp ứng được các nhu cầu ngân hàng cơ bản, đảm bảo sự bảo mật, thuận tiện, tin tưởng sẽ đi đến tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

Điều đáng tiếc là cho đến thời điểm hiện nay, sự khác biệt của các ngân hàng trong phát triển sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng VN vẫn chưa thể hiện được nhiều. Ngay như với một ngân hàng thuộc top lớn nhất Việt Nam là Vietcombank, với thị phần đạt trên 28%, đã xác lập vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực thẻ và các dịch vụ ngân hàng điện tử để khẳng định sự tăng trưởng đột phá trong lĩnh vực cốt lõi – bán lẻ và đã được trao giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2014 từ The Asian Banker, cũng không thực sự có nhiều khác biệt. Ông Jean Paul Votron -CEO của Tập đoàn Dịch vụ Tài chính Hà Lan – Bỉ Foties từng nói rằng “Bán lẻ chính là vấn đề của phân phối”. Vấn đề trọng tâm của Vietcombank dường như nằm ở chỗ chưa chú trọng thực sự khai thác kênh phân phối, bao gồm phân phối thị trường, bán chéo sản phẩm, liên kết tài chính – ngân hàng và thậm chí là bán lẻ xuyên quốc gia.

Báo cáo thường niên 2013 của Vietcombank khẳng định trong năm dịch vụ chuyển tiền kiều hối (dựa trên mạng lưới bán lẻ toàn cầu và công nghệ của các ngân hàng) “tiếp tục là một thế mạnh của Vietcombank với doanh số đạt gần 1,3 tỷ USD, tăng 4,6% so với năm 2012”. Nhưng nếu so sánh thành tích của Vietcombank với một số ngân hàng thương mại khác như Sacombank, thì kết quả doanh số chuyển tiền kiều hối của Sacombank rất nhẹ nhàng cũng đạt tới 1,3 tỷ USD. Hay như so với một ngân hàng thương mại có vẻ rất “thấp bé nhẹ cân” nếu đặt lên bàn cùng Vietcombank là Đông Á Bank, thì ngân hàng này đã liên tiếp vượt “thế mạnh” của Vietcombank với thành tích doanh số 1,6 tỷ USD năm 2012, và xấp xỉ tới 2 tỷ USD năm 2013.

Có vẻ như trong số các tiêu chí mà các tổ chức tài chính lớn thường dùng để xác định mức độ thực hiện dịch vụ bán lẻ của một NHTM, thì ngoài Giá trị thương hiệu; Hiệu lực tài chính; Tính bền vững của nguồn thu; Năng lực quản lý rủi ro; Khả năng tạo sản phẩm; Thâm nhập thị trường; Đầu tư vào nguồn nhân lực; Vietcombank dường như do đặt tầm nhìn quá lớn lao về việc “phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn ngân hàng tài chính đa năng có sức ảnh hưởng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế”, mà lơ là hai tiêu chí quan trọng là tính rõ ràng trong chiến lược và năng lực bán hàng.

“Tập đoàn đa năng”, “ngân hàng đô thị đa năng” dường như đã và đang là những tầm nhìn, định vị quá lớn lao khiến các ngân hàng khó có tính rõ ràng trong chiến lược, từ đó, làm giảm sút năng lực bán hàng. Một “gót chân Asin” ấy mà nhiều ngân hàng Việt hiện tại đang mắc phải, như mắc míu vương vấn chưa dứt được ở… thời quá khứ với kết quả doanh thu rực rỡ chủ yếu đến từ nghiệp vụ huy động ở những năm tăng trưởng tín dụng còn tăng vọt, > 20-30%. Cho dù thời quá khứ đó hiển nhiên cũng đã được các ngân hàng xác định sẽ khó lòng còn quay trở lại!

Cũng theo khảo sát thị trường ngân hàng bán lẻ của Cty Kiểm toán Ernst & Young, mặc dù khách hàng ở khu vực Châu Á – Thái Bình Dương đều ít quan tâm đến việc sử dụng tư vấn hơn so với khách hàng trên toàn cầu, khoảng một nửa trong số đó thích nhận tư vấn trực tiếp, trực tuyến và qua điện thoại, nhưng điều đáng ngạc nhiên là khách hàng tại VN tại ưa thích sử dụng dịch vụ tư vấn qua dịch vụ Call Center nhất. Ông Keith Pogson nhận xét đây chính là cơ hội để các ngân hàng VN phát triển, khai thác các dịch vụ và có thể mang lại giá trị gia tăng như tư vấn tài chính hoặc giúp khách hàng tìm cách để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh. 

Vấn đề là để có thể đổi lấy giá trị gia tăng từ dịch vụ tư vấn tài chính, giúp khách hàng cải thiện tình hình kinh doanh, đáp ứng các nhu cầu như lập kế hoạch thực hiện mục tiêu tài chính, tiếp cận với các chuyên gia tài chính (số khách hàng cam kết sẽ sẵn sàng trả thêm cho các dịch vụ/ tài khoản tăng thêm nếu được đáp ứng các nhu cầu này tại VN có tỷ lệ rất cao, lần lượt 90% và 91%), thì các ngân hàng cung cấp dịch vụ tài chính phải có đầy đủ nhân sự – con người, những chuyên viên ngân hàng có năng lực tư vấn, giao tiếp, lập kế hoạch đầu tư hiệu quả cũng như khả năng kết nối khách hàng – chuyên gia…

Khoan nói về trình độ nhân lực và đạo đức kinh doanh, trong giai đoạn vừa qua, cùng với những biến động và xáo trộn từ tái cấu trúc, nhân sự ngành ngân hàng Việt đã xoay chuẩn trong vòng sa thải – tuyển mới, từ ngân hàng này tới ngân hàng khác đến… chóng mặt. Trong khi đó, tính chủ động của khách hàng VN cũng không hề… thua kém và được Ernst & Yong đánh giá là cao nhất khu vực (77% so với 40% của toàn cầu và 43% của khu vực Châu Á – Thái Bình Dương). Nói cách khác, nếu như các ngân hàng Việt luôn đang trong tình trạng tiếp nhận nhân sự mới đến rồi đi, thì khách hàng Việt cũng sẵn sàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ tài chính mới như… thay áo. Yếu tố truyền thống và cái mới được cạnh tranh “ngang ngửa”.

Ở một góc nhìn khác, ông Đỗ Minh Toàn – Tổng Giám đốc NH ACB, người đã gắn bó với ACB gần 20 năm và nổi tiếng với câu nói “Bạn phải làm đủ lâu nhưng không quá lâu để mắc sai lầm và có đủ thời gian để tự sửa sai” chia sẻ rằng theo quan sát của ông, không hẳn sự thay đổi nhà cung cấp dịch vụ đã thể hiện tính chủ động của khách hàng, mà khách hàng và ngân hàng mới chính là… nạn nhân của các nhân sự ngân hàng. “Nhân viên ngân hàng một khi đổi công việc, đổi ngân hàng, lại kéo khách hàng đi theo mình đến ngân hàng mới”, ông Toàn nói.

Trong những khảo sát và quan sát ấy, khách hàng chủ động và sẵn sàng chấp nhận cái mới dĩ nhiên là một cơ hội lớn cho những tổ chức quyết liệt cải cách, tái cấu trúc, rõ ràng trong chiến lược bán lẻ ngân hàng. Nhưng nếu khách hàng chủ động chỉ vì… đi theo nhân sự ngân hàng, thì để tạo ưu thế nhằm cạnh tranh giành khách hàng, các ngân hàng chắc chắn khó tránh cuộc chiến giành nhân sự.

Theo đó, nếu chỉ thi triển tái cấu trúc tầm nhìn và cái vỏ quy mô ngân hàng (thường theo cách thức mua bán, sáp nhập), mà không giải quyết được khâu tái cấu trúc đội ngũ nhân sự ngân hàng, hệ thống nhà băng sẽ còn gặp nhiều khó trong cải thiện niềm tin bền vững!